消时乐品牌设计引爆山楂饮品市场

2017年“山楂红”成为饮品市场的一大焦点，而这一现象的爆发“消时乐”被锁定为关键导火索。它的出现，让少之数百家的生产企业捕捉到了饮品行业的下一个风口品类，它的出现，让默默耕耘山楂饮品的老品牌也开始重新审视这一品类价值，可以说它的出现，真正挑动了山楂饮品的品类神经。

上市100天，10万+经销商关注，6000+经销商咨询，600+经销商签约，单日签约成交突破20+，“没有打广告，没有业务员招商，只有借助互联网传播才能做到，消时乐能引爆山楂汁品类，因为它出身就带互联网剧本”，这是李学锋对于“消时乐速度”给出的答案。

2017年3月6日，中国消食饮品千商大会盛大召开，让行业为之震撼的背后是消时乐总经理李学锋战略眼光的敏锐捕捉，是他以及团队一双双黑眼圈的倾力付出，从会议规模到品牌号召力，从渠道热潮到“消时乐+”联盟体，从山楂饮品到百亿消食饮品，李学锋认为，这是一场活动，更是一场行业运动，将为山楂饮品的品类发展推波助澜。

作为消时乐总舵手，李学锋1993年食品工程专业科班出身，专攻生产技术的他却始终钟情于市场营销和企业管理，这源于父辈经商的影响，也是自己一直怀抱的理想和执念。从最初两年的生产管理到自己经营商贸公司，再到2003年三鹿集团常温乳饮料的营销副总以及2008年新希望集团肉制品的运作，从市场的洞察分析到产品的策划设计，再到企业的系统化运营管理，李学锋在逐步积累人生财富，也在寻找自己的长久归宿，所以有了现在消时乐速度的主导和见证！

"

不做等风者

“一个企业要取得跨越性的大发展需要借助品类爆发的推动力，但是这种机遇不是坐等而来的，需要敏锐的嗅觉，更需要开战前的反复演练和充分准备。”

2014年下半年，李雪峰加入焦作米奇食品有限公司，在产销分离的基础上成立河南小食乐饮料有限公司(原河南中科思食品有限公司)，为米奇品牌的转型升级而生，从而赋予李雪峰更多的责任和期待。

虽然有20多年的快消品销售管理实践经验，但李雪峰觉得饮料产品的全面运营还是需要经历和成长的。李雪峰以米奇在河南、河北、山东的基地市场为训练场，开始整合队伍，进行实战演练。在这个过程中，李雪峰一直在不断收集市场信息，捕捉行业趋势，从而寻求一种能够推动企业实现跨越式发展的新的战略产品。

避开传统果汁饮料的激烈竞争，不强行定位新品类，李雪峰把目光锁定在山楂饮料上，进行了为期两年的调研和探索。山楂饮料出现在十年前，近两年发展迅速，有一定的市场基础。山楂是药食同源的水果，其消食作用已被广泛认可，不需要在教育上花很多钱。但是，在品类市场没有规模的情况下，为了产生爆发力，需要寻求差异化的突破。

李雪峰深知消费者购买的不是山楂，而是功效，因此符合“反向定位”理论，“小食乐”的品牌命名和“中国小食饮料专家”的品牌定位成为其飞跃的有力支点。大战略方向决定大市场成绩。产品出来，剧本出来，然后不断改进修复。

反复推敲产品的每一个细节，不同于凝固山楂汁的名称，“小食乐山山楂爽”一词包含三层含义，一是口感的顺滑，二是消化作用带来的轻盈清爽体验，三是上升到精神层面的清爽感觉。

为了与市场需求有更高的契合度，与消费者的粘合度更紧密，李雪峰与内部团队、专家老师、渠道客户、终端消费者等进行了多次碰撞。并力争在产品、品牌、质量、营销理念等所有基础条件成熟后“淘汰”

在变与不变中迭代前行

“手机的更新换代是在其原有产品形象和属性的基础之上进行外观、功能、像素等的局部调整。李学锋认为，运作产品亦是如此，迭代即意味着创新，但是这种创新是在产品定位、基本营销模式等大的底层逻辑不变的基础之上产生的。”

“市场形势瞬息万变，企业正处于不同的发展阶段，要在宣传主题、产品体系、模式模式等方面不断迭代、创新、进步”。为此，李雪峰在不断练习。从上市之初的“我错过了上火的恐惧，我错过了频繁动脑子，不要错过了消除时间的小扶持和扩张”的宣传引导，到“品类崛起，有老板无二胎，首选冠军相”的品牌引导，改变的是耗时的音乐的成长和转型，中国小食饮料专家的核心品牌定位不变。

在产品体系设置上，在350ml陶瓷异形瓶的战略产品基础上，小时乐添加了490ml罐装和1L利乐共享，拓展了微甜、微酸、经典三种细分口味，适应了南北不同的包装喜好，尽可能为每一位消费者提供最适合的产品口味。同时，从市场竞争的角度来看，其他主流山楂饮料品牌在包装创新方面作用不大，总是领先于竞争对手，使竞争对手无法自卫。

在李雪峰看来，包装创新的意义不仅限于此，还伴随着价带的提升，品牌档次的提升，终端展示的强势占领.虽然小食儿的美食包装设计形态在变化，但插画的设计风格和陶瓷异形瓶的第一视觉始终是统一的，因为这些都是小食儿独有的识别符号，无法改变。

关于小诗乐是否有成功的市场创造模式，李雪峰总结了一下。“模式总结的时候已经落后了，没有最好的渠道可以发挥，没有成熟的市场模式，专业的市场运作是建立在基本逻辑上的。因地制宜，按需而变。”

厂商合作要去“保姆化”

“2003年以后开始深度分销和人海战术，企业提倡360度的保姆化渠道服务，经销商本该做的事情被企业业务员所替代，从而企业耗费了大量的人力成本和经营成本，经销商却没有得到充足的利润保障，经营能力也随之下降。”