首先，定义原点组
创建一个新的品类，然后定义新品类可能的消费群体，与菲利普科特勒先生《营销管理》中SPT策略的步骤完全相反。新品类的潜在消费者通常由许多不同的消费群体组成，哪个群体会首先受到影响，这对新品类的推出非常重要。但是，对于不同的类别，原籍人群的选择是不一样的。
产地的人可能是高潜力消费者。他们可能是某一类的专家，也可能是重度消费者，一般称为意见领袖。一旦它们被这些高潜力消费者认可和消费，它们将对其他消费群体产生影响和示范作用。这种情况通常适用于专业或高端消费品，如专业体育用品、汽车、红酒等品类。耐克品牌建立初期，选择职业运动员作为起源群体，赢得了“运动员鞋”的美誉，逐渐扩展到非职业运动员。一般来说，消费者可以分为两类：传统型和非传统型。大多数消费者属于传统群体。为了应对各种消费风险，他们购买“传统”产品，购买别人正在购买的产品。其他消费者认为他们不落俗套，他们不仅愿意甚至渴望尝试新事物。新品类推出初期，少数非传统人群开始尝试购买产品，传统人群则处于观望状态。
第二，界定原产地市场
与原生人口的目的和功能类似，原生市场是一个更容易选择新品类、方便未来发展的地方。理想的原产地市场应具备以下特征：新品类在目标市场的典型性和代表性；当地消费者品类消费基础好，消费观念成熟，接受度高；品类消费者能力强，能产生辐射效应。选择和确定原产地市场的方法是参考当地发展的竞争性类别或类似类别。由于经济、历史和文化的原因，不同类别的原产地市场是不同的。比如，无锡通常被认为是保健品的原产地市场，因为当地经济发达，购买力强，人们的保健意识先进，对保健品的接受度很高。而变身巨人投资创始人史玉柱的脑白金，在几个初期市场失败后，成功打入无锡市场，为全国市场的成功奠定了基础。郑州和深圳经常作为白酒品类的原产地市场，两地不同。郑州位于中国最大的白酒消费省份河南的中心。当地市场容量大，白酒消费能力强。但由于经济发展因素，消费以中低端白酒为主。金六福等品牌从郑州市场开始走向全国。深圳以其移民城市、经济发达、消费能力强、新品牌接受度高的特点，成为中高端白酒品牌的原产地市场。通常产地市场不宜过大或过小。市场太大，需要更多的资源和更长的时间来启动市场，新品类承担的市场风险也更大；如果市场太小，可能不足以产生影响。
第三，注重渠道
一般的看法是，一个品牌进入的渠道越多，销售网络越广，知名度越高，销量越大。这是一种误解。在推出新品类的初期，对于资金实力较弱的中小企业来说，避免传播渠道尤为重要。
关注渠道的目的是为了赢得更多渠道的支持。随着商业渠道之间竞争的日益激烈，渠道提供商更加注重新品类和独家品类及品牌的开发和引进，这可以使新品类在与渠道的谈判中赢得更多的支持。注重渠道也有利于企业资源的集中，让新品类获得更多的展销机会。今天，我们面临着一个产品爆炸和信息爆炸的时代。新产品一投放市场，就有被淹没在产品海洋中的危险。正如《战争论》的作者克劳塞维茨所说：“如果不能取得绝对优势，就要把部队放到关键地方，取得比较优势。”企业专注渠道后，可以争取更多的机会在单一渠道展示、展示、试用、推广新品类，提高新品类的成功几率。同时，企业也可以获得更好的投入产出比，这样企业的运营才会良性。很多中小企业的发展壮大，都是在一个渠道或者本地市场有了突破之后实现的。比如褪黑激素已经突破，从中小城市的药店崛起；金九品牌从一开始就专注于餐饮渠道的发展；王老吉最初专注于火锅和烧烤连锁。
第四，站在竞争对手旁边
一旦确定了主要竞争对手，新品牌要做的就是尽可能站在竞争对手旁边。你的主要竞争对手可能是某个品类或者某个品牌。宝马视奔驰为竞争对手，所以在奔驰店旁边开了自己的店；百事视可口可乐为竞争对手，所以在超市里占据了可口可乐旁边的货架。
品类之间的竞争是一样的。果汁要想和牛奶争夺早餐市场，就应该陈列在牛奶旁边；如果豆奶是针对牛奶竞争的，也要进入牛奶的主渠道，尽可能在牛奶旁边展示。功夫针对的是麦当劳、肯德基等西式快餐，所以在麦当劳或肯德基旁边开店。
站在竞争对手旁边有两个重要原因。第一，你的生意来自竞争对手，所以你必须出现在它出现的地方。第二，可以给消费者一个——“我是它的对手”的强烈暗示，让消费者把品牌和有竞争力的品牌(品类)联系起来，进行比较。
对于一个全新的品类来说，如果做到了这些点，就接近成功了，柯本的管理运营品牌才是打造品牌的正确途径。只有当我们认真做到这一点，我们才能更好地赋予品牌权力。
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